为什么大多树立领导力模型的公司，使用情况都很不抱负(假如不是十分糟糕的话)?在培训方面，许多企业走过“开卷有益”的阶段之后，大都预备尝试树立领导力模型。明显，这是一个值得警觉的陷阱。
　　几个误区
　　这些问题背面的原因很杂乱。但有几个是共性问题。
　　1、缺乏成果导向认识。把绝大部分精力都放在建模上，而在使用系统的建设和落地环节投入太少。
　　在几家房地产企业，我都见到“资源整合”这项本质。本质本身倒也无可厚非，并且乍看起来，挺贴合房地产职业的特点。但到了展开环节，hr部门往往傻了眼：市面上从来就没有整合资源这个主题的课程!
　　“整合资源”看起来很美，但作为一项本质有些大而空。它至少涉及到个人性格、沟通、影响、商洽等技能，颗粒度太大了。
　　2、建模进程搞的过于杂乱，最后导致雷声大雨点小。
　　许多企业热心于bei访谈(也是咨询机构经常大力推荐的)，有点“杀鸡用牛刀”的感觉。作为本质模型的开山祖师，麦克莱兰是一位著名的心理学家。教授们做研究很谨慎，各种访谈、比照剖析等。这种访谈法对访谈者、被访谈者的要求都十分高，从我的有限经历来看，效果很不抱负。
　　对特定企业而言，因为取样等各个环节都存在问题，相似的做法含义不大。并且从各家公司的成果来看，基本上这一进程也都是挂着羊头卖狗肉，通过这一进程“显得很杂乱和专业”，实际上成果早就出来了。君不见，所有的模型都长的很像?
　　3、拼命追求个性化，导致“夜长梦多”，产生了一些意料不到的问题。
　　有个朋友十分专业，在公司内主导了领导力模型规划作业。成果几个月的作业刚一完毕，职业方针剧变，公司整个方向彻底调整，这个根据业务和文化的模型一下子失去了根底，让他很是郁闷。
　　在咨询服务进程中，常常都遇到这样的要求：我们公司与其他企业不一样，我们要做一个具有自己文化和业务特征的领导力模型。实际上大可不必。并且环境的改变越来越快。在大多数情况下，无妨削足适履，把老练的模型、课程等拿过来使用。
　　几个事实
　　从华润、中粮、丰田等企业的身上，我们至少能够看到几个事实：
　　华润确实将领导力展开作为核心作业。但很少有公司能够模仿。因为在华润，因为董事长的注重，领导力展开有点相似“xx展开观”，已经成了一个伞状概念，所有的办理活动都以它的名义展开。说实话，跟领导力模型没啥联系。
　　中粮也树立了领导力模型，我没有到现场了解过，但从之前公司期刊《企业忠良》的报道里能够看出，宁高宁要求培训要围绕“五步组合论”(宁高宁提出的办理办法论)进行，人力资源部也清晰，能够大力展开领导力模型中与五步组合论重叠的部分。主角是“五步组合论”。
　　这一点却是跟丰田十分像。丰田的领导力展开跟本质模型没有联系，其最大的特点是每个层次都有老练的办理系统和工具办法，如继续改善、方针推展等，领导力展开的核心是让各个等级办理者熟练掌握和运用这些办法。(有爱好的朋友能够读一读《丰田形式(领导力篇)》)。
　　总结一下，就是领导者的培育要根据公司的办理系统和办法，而不是领导力模型。当然，这两者之间未必对立，而是主与辅、实与虚的联系。目前许多企业的问题是过于热心“务虚”。
　　几条主张
　　鉴于许多企业仍是会树立领导力模型，根据之前的一些经历教训，供给9条主张供参考：
　　1、多花时刻找一家能够打通使用环节的咨询合作伙伴。
　　2、多花时刻争取领导层和办理者的了解和认可。
　　3、多花时刻在使用落地系统的建设上。
　　4、不要抱太高期望。
　　5、不要投入太多资源，追求性价比。
　　6、不要把它搞的太杂乱。
　　7、不要将之作为人才培育的必要条件。
　　8、不要全面铺开，无论是建模仍是使用。
　　9、无妨削足适履，拿来主义，使用老练的产品。
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