导读：为什么很多制定了宏观的战略规划却并没有实现战略的落地？为什么用高级的考勤机和监视器也不能让员工效率提高？其中一个重要原因是：他们的管理活动不是经营导向的，而是控制导向的、老板导向的、规范导向的。经营思维的本质就是客户思维、市场思维和价值思维，这才是企业必须思考的。沈阳猎头公司
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如果在几年前，有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》，所有的hr们一定会骂他是疯子；
如果在几年前，有人想让hr将自己的工作业绩与财报相联系，所有的hr们一定会骂他是傻子；
如果在几年前，有人想打破经典的三支柱模型，让hrbp变成投资机构，所有的hr们一定会骂他不够专业……
但时代的变换就是让人猝不及防，当hr们生存的组织内外部环境变了，要不要转变，由不得他们。
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传统价值链的变异
一门生意脱离不了供应链、研发、生产、营销、销售、物流、服务等环节。在价值链中，这些“主流程”上的各个环节相应设置了若干部门，定位为经营职能的部门。
当然，为了让这个过程更加顺畅，一定要确保人、财两类资源能够有效流转，于是，人力、财务、行政、法务等职能部门相应设立，这些部门与经营的主流程无关，是定位为后勤职能的部门。
在负责经营的部门中，销售是由市场来直接反馈绩效。而后勤职能部门的绩效都是产生在企业内部，难以由市场来定义，只能由领导来定义。这样一来，内部就不可能被市场所驱动，而是只能被领导所驱动。但是，领导和员工之间往往存在信息不对称的问题，所以员工总能找机会偷懒、报喜不报忧。这就是传统价值链的特点，大领导被多重汇报层级隔绝，根本没有办法识别出市场的需求。即使识别出来了，也很难驱动企业内部灵活协作，因为大家在明确的职责分工和kpi主义中已经被僵化住了。反映在现实中，就是创新人人都说好，好了之后人人都不动。
但市场始终会倒逼组织模式的改变，进而重塑价值链。于是，现在出现两类趋势：
第一个趋势是，主流程后端的部门开始被推到前台，要求和销售一同“并联”。比如中兴，让与用户需求相关的角色都进入到项目小组中，做出成绩再一起分享，做不出成绩大家都没有。打穿了部门墙，这实际上就是形成了当下流行的“合伙人”的状态。
第二个趋势是，要实现并联，必须要对于“人”和“财”这两类资源有很好的“经营思路”，要实现一种市场化的机制。从这个意义上说，传统负责后勤的职能部门，实际上成为了“平台的经营者”。他们的经营能力，决定了平台活跃不活跃，他们也因此被绑定到了经营效果上。
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经营or管理？
当企业转型为平台，这对于以“后勤”定位的职能部门来说绝对是挑战，尤其对于人力资源部。传统科层制组织的主要维度是“财”，“人”和其他资源是围绕着“财”走的，而新型平台组织的主要维度是“人”，“财”和其他资源是围绕着“人”走的，“人”不能被盘活，组织就不可能被盘活。
职能部门应该如何转型呢？人力资源部又应该如何转型呢？答案是，人力资源管理必须要改变自己的职能属性，从“管理思维”转移到“经营思维”。
什么是管理思维？
管理是做计划、组织、领导、控制，是制定一定的目标，而后组织资源，再用领导来牵引，用控制来纠偏。所以，管理关注的是职能模块的几个动作有没有完成，因为，这几个动作是可以推动企业走向最终绩效目标的。因此，在传统的企业管理中，各个职能模块都应该被分配一定的目标，这些目标的达成支撑了企业的绩效。
在工业经济时代，这种关联性很强，强到无法去质疑。正是基于这种逻辑，传统的价值链和科层制逻辑中，各个职能模块各司其职，员工是不需要承担经营风险和责任的，只需要完成管理规定的工作即可。那么，传统里基于mbo（目标管理）和kpi（指标考核）的绩效考核的模式自然可以达到要求。
什么是经营思维？
经营就是把资源低价买进来，投入到附加价值的过程，变成产品或服务，再用高价卖出去。当然，一般来说很难通过单纯低买高卖的模式将单独的资源变现。所以，附加价值的过程就非常重要，企业需要把不同的资源组合到一起，形成终端产品或服务。
如何将资源注入就大有学问，因为这个过程不是朴素相加的。这就好比，五个全明星的篮球队员组成的阵容不一定能够获得高绩效。因此，在变异后的平台组织中，并不需要你各司其职，不需要你完成规定动作，而是需要你交付经营结果。这个时候，传统的人力资源考核体系就不能衡量经营结果，就需要引入新的考核体系来量化经营结果。
从功能上看，以前后勤属性的职能部门是“控制”，现在职能部门是“支持”。但请注意，这绝对不是要职能部门退到后台，而是要求他们去“玩活”平台的商业模式，他们会有更加强大的威力。
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人力资源经营
在平台组织中，经营成为主题，而人力资源管理成为撬动经营的最佳杠杆。这就是我提倡要做人力资源经营的意义所在。那么，人力资源经营具体应该做哪几方面的事情呢
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人力资源的挑选
好用的人一个顶十个，不好用的人十个不如一个，还会浪费企业的资源成本和机会成本，甚至会产生人才不适用之后的重置成本。所以，千万不能降维使用人才，不行就是不行。这就给企业提出了挑战，企业的资源有限，如何能够获得最好的人才呢？这就意味着要建立开放的人力资源体系，不要求人才为你所有，但要求人才为你所用。
另外，机制上也可以更灵活一点，例如，海尔平台上孵化的小微家哇云，只有一个人（小微主）是海尔内部的，其他人全是行业内部过来的精英。他们投入的股权并不多，但换来的是真金白银的人才。有的时候，人才还必须要做出成绩才能拿到股权，这就是期股的操作模式。总之，企业要是用传统的模式去抢人才，基本上就是冷兵器的模式，把人看做经营的第一资源，自然会用各类经营的思维去把人才导入，这是热兵器的模式。
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人力资源的培养
这意味着企业如何为加入企业的原始人力资源附加更大的价值，把他们“盘活”，让他们具备更大的变现能力。人力资源有各个维度的特征，一般来说都不可能是十项全能。当他们作为创客开始参与企业经营，很大程度上，他们的失败都是因为自己的短板。另外，由于分工被打破，即使人力资源并不参与经营，也需要获得一种综合的能力。在这个方面，需要企业全力搭建出人力资源孵化的机制，聚集若干的培养资源，让人才能够接触到知识，能够快速成长。
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人力资源的风控和激励
一方面，要将经营风险下沉，让并联中的每个单元都背负经营业绩的指标，而且一定要做到过程中的控制。这里需要说明的是，不是要求控制过程中的每个动作，而是要在每个阶段都把经营的结果显示出来，并设置相应的对赌机制。否则，企业就变成了纯粹的财务投资者，各个模块经营的成败完全取决于领头人个人的能力。
另一方面，要设置公平且有吸引力的激励机制。当企业把各个职能模块变成经营体，就相当于平台和创客都投入了资源，一同启动一个项目。这里，如何设计分成机制就成为了关键，出资比例、占股比例、股份性质、支付优劣……都成为了人力资源管理者需要面对的课题。